用领导力化解“本位立场”

最近，某制药企业最高领导人向我提出了一个长期解决不了的突出问题：“风控、合规部门一心控制风险，但是医疗行业有它的特点，不风控不行，风控也不行。医疗费用在GDP中的占比很低，医生收入很低，监管把问题都甩给企业。销售部门为了实现销售，跟风控、合规之间就有矛盾。其他生产部门、研发、准入都站在自己立场想问题。”

这类问题在医药企业很突出，在其他行业也普遍存在。问题的表现是本位立场，但背后隐藏着深层的领导力问题，随着干部、尤其是高管的领导力提高，问题能够逐步得到有效的解决。

下面，先说如何化解本位立场问题，再说这些措施对领导力发展的要求，也就是干部具备了什么条件，才能有效地实施这些措施。

如何化解本位立场问题

不迷信“从公司整体利益出发”、“站在公司立场上思考”。试问，在公司里，各个部门、各个指标，哪个不是公司利益呢？领导倾向的就是事实上的公司立场。于是，哪个立场得到领导的首肯或默许，持那个立场的部门就能秒杀其他职能部门、攻邗其他指标。冀望通过要求大家“从公司利益出发”、“为共同目标”来解决本位问题，这种思维不仅过于简单化，无法成为有效的决策指南，还会把部门之争导向可怕的结构性恶习。强弱之间愈加泾渭分明，得到时下公司（其实是公司领导）背书的一方更加不在意倾听对立方的意见，没有包容的耐心，更无妥协的意愿。而另一方则还以私下的消极抵抗。领导被牢牢捆绑在某个立场上，难以脱身。

认可个人利益，维护相互制约的张力，通过利己的较量，在对立中寻求平衡。认可个人利益，大家不须躲在“公司利益”这杆大旗背后；个人利益得到尊重，各个立场背后的真实诉求才会水落石出。我想得到我的利益，无可厚非，而对立一方的利益同样值得尊重。于是，找到妥协或者双赢方案，成了利己的成年人之间唯一的合作出路。真实诉求越是和盘托出，问题解决起来效率就越高。

领导大可放心，成人之间不仅没有解决不了的问题，而且还能形成越来越好的合作关系。唯一需要担心的是他们之间不够势均力敌。美国政治学会前主席、美国国家科学院院士、麦克阿瑟天才奖，美国科学促进会纽科姆·克利夫兰奖；美国国家科学院奖获得者罗伯特•阿克塞尔罗德认为在“没有中央集权的自我主义世界”能够涌现出合作行为。他说：“即使在没有中央集权这样的控制力量存在的情况下，在一群自私自利者所构成的世界中，如果有个别人开始相互施惠，合作精神就会涌现出来。”

领导后撤，拆解找领导定调的模式。当合规、风控、准入遭遇业绩、交付、市场时机等方面的对立时，公司领导一定被逼迫表态。每当此时，领导左右为难，话还不好直说。而且，无论领导做什么样的判断，客观上都鼓励了找领导做决定、矛盾集中在领导身上，出了问题甩锅给领导这样一种解决问题的模式。

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相反，领导后撤，拒绝进入裁决者的角色，让各部门直面冲突、自己去解决问题。按照罗伯特•阿克塞尔罗德的说法，这时候各个部门进入了所谓“没有中央集权的自我主义世界”。他们不仅能够解决冲突，解决冲突的过程本身就是通往高质量合作关系的旅途。

在这个旅途上，人们在互动中会逐渐掌握一种越来越高效，而且彼此满意的解决问题模式。起初，人们动辄诉诸职权去压服对方，希望简单、快速地推行自己的立场。这种做法很快遭遇抵抗而不再高效。进而，精致狡诈的利己者出现了，他们的想法是“只要我比对方聪明，我就能发达”，他们善于使用技巧和手腕成全己方。但由于不同职能的同事们处在长期合作关系里，进行的是不同于一次性零和博弈的长期多轮博弈。“在零和游戏中，对他人的任何伤害都对你有好处。而在非零和游戏中，人们可以共荣，也可以同衰”，“在非零和游戏里，尽管你比别人做得好，你也可能和他一样潦倒。”精明的选手仅能获得短暂的成功。随着对方的觉醒，任何谋求单方面受益的人，开始受到对方的制裁，并最终被拖入双输的泥潭。精明的人要么被排斥、要么变得聪明起来，大家学会包容、妥协甚至忍让，找到最不坏的而且是大家都愿意实施的方案。让对方得利，自己才能获益。

然而，有输有赢、各让半步的妥协并非最佳状态。为获得更大利益，合作关系还须再进一步。做大蛋糕才能双赢。为了获利更丰，人们走入了合作的新境界：不再琢磨算计，而是诚心实意找到做大蛋糕的办法。这时，对立的想法为拓宽双方的思维空间输送养料，而以往的“敌人”的专业知识，成了做大蛋糕的创造性资源。人们在一起共创的机会越来越多，人们不仅越来越习惯跨部门沟通，甚至还习惯了跨部门运作。更多的事情提前布局准备，而不是事到临头在狭窄空间里找出路，更经常地前置参与到对方的设计、计划、准备阶段，去提供自己的专业经验和专门知识。

以上，描述了一个合作关系的形成过程。虽然不会一蹴而就，但却是一个现实可行的发育过程。适当的培训教育能够加速合作关系的发育。在竞越的《共启®合作与超越》课程中，有详细的解释和训练。

在这样的合作环境中，不存在本位问题，领导也轻松愉快。但很明显，这个理想状态绝不会轻易到来。那么，背后存在什么阻力，需要创造什么条件？

领导力发展如何帮助干部具备实施以上策略的条件

破解本位立场，上述路径不难理解。能否走上这条路，能否走通这条路，则取决于一个组织是否有足够的领导力，中高级管理人员是否有过硬的领导潜力。

我围绕Hay Group的领导潜能模型来分析在前述合作旅程面前，领导者需要做的重大思维突破，要形成的全新解题思路，还要掌握的一系列新能力。

重大思维突破。“不要迷信‘公司利益’‘全局观念’”，“要鼓励大家坦陈真实动机”…这些想法相当冲击常识。在一群“自私自利者”所构成的世界，离开了“全局观念”，没有老板行使“中央集权”的指挥和控制，我们的组织还会变得更好吗…这些疑问让人心惊肉跳。领导者需要相当的 “心智敏锐度” “变革敏锐度”才能建立起相关的认知突破。

在暂时变得更加无序、混乱、争斗之后，你仍然还能乐观地在模糊中坚持一段时间，等待自发秩序涌现吗？《自私的基因》作者、牛津大学著名教授道金斯为阿克塞尔罗德的著作《合作的进化》所写序言如此开头：“这是一本乐观的书，但这种乐观是可信的，它不是天上掉馅饼式的、不切实际的天真愿望（或者革命狂热）。为了可信，一个乐观主义者首先必须承认基本的现实，它既包括人性的现实，也包括所有生命本性的现实。”是的，在揭示了人性真相和企业运行的本质、监管环境背后的真实设计意图之后，你很可能心生失望、无奈和愤怒，你也可能发现反而更加真实可信，更加踏实了、可预测、更加有迹可循了。只有具备真正的乐观，领导者才能打破符合常识的信念、不惧各种利益登堂入室之后形成的模糊混乱、让既往的经验和安全和舒适一同离去…“心智敏锐度”、“变革敏锐度”越高的领导者，越有可能拥有真正的乐观。

进一步，假设，你不但没有个人利益（事实上，这不可能），却还能认可对方的个人利益；你放弃了单赢的想法，愿意了解并接纳对面同事的利益诉求；在混乱的纷争和撕开了玫瑰色的假象后，仍然保持乐观的信念。但即便如此，你还需要“善于协作”。你必须善于看清周围正在发生的事情，捕捉各种重要信息，也就是具有高度的“情境自我意识”；你更要善于察觉对方的内心世界、聆听他话语中潜在的语义，从而探索能够包容双方诉求的方案。这方面，“人际敏锐度”高的人做得更加得心应手。

然而，对领导力最大的挑战却是“坚持”、“担当”，是否在“有挑战性和竞争性的工作任务和环境”中，依然表现出高度的“对结果的敏锐度”。“对结果的敏锐度”含义是：受到新的艰巨任务的激励，克服障碍，实现具有挑战的工作目标，且帮助他人建立信心。

为什么这么说呢？过去，所谓本位立场，无非是希望简单、快速处理问题。诉诸职权，在气势上压倒对方，比对方脑子转得更快，都为实现一个目的：快速做出决定，推进行动，这事儿就完了。然后我可以赶紧去做其他事情了，还有无数事情在等着，悬而未决最让人焦躁不安，我们都是行动派，不是吗？

用职权和气势推进纠纷，信马由缰，快刀乱麻。坐下来协商妥协，犹如深陷泥潭的困兽之斗。一次次压抑动用职权、恶言冷语的冲动，却难以按捺住要说服对方（而不是协商共创）的本能。脸上和颜悦色，内心却如万马奔腾，恨不能立刻纵马飞奔。

抓狂！

此情此景之下，结果敏锐度不足的管理者有两种逃避模式，你擅长操演哪一种？回归实力和职权，“谁说了算？谁负责？”“咱们都听领导的吧！”这是其一。“好吧，好吧，就这样吧”“各让一步吧”，此为其二。

而具有高度结果敏锐度的领导者，在这种环境中，仍然能乐观地坚持，相信能找到兼容的办法，把对立的立场看成开启思考空间的钥匙。他们喜欢这种费心劳神的挑战。坚持和对方继续交流、共创下去，一次不行两次，今天不行明天继续。一次有一点儿进步就行，有进步就有信心，有了信心就更能团结一心，渐渐直到云开雾散，心有喜悦。

相关的人，无论是部门负责人，还是公司层级的领导人，作为领导者，是否有潜力，终极挑战是在高度困难、模糊和冲突面前，不仅坚持还要乐观；不仅解决问题，还要追求更高的工作结果，即具备高度的“结果敏锐度”。与对立面一起，坚忍不拔找到兼顾多方利益和需求的办法，从放弃单赢到协商妥协是了不起的进步，从不坏的妥协到做大蛋糕，让大家都获益的双赢，是更大的进步。每个进步都在丈量你的领导潜能。

表层问题是“本位立场”，深层问题，实在是组织领导力的强弱，和领导者的领导潜能大小。

坚持、乐观、心智敏锐、人际敏锐、情境敏锐、结果敏锐。

本文作者

朱力老师是中国管理培训界元老，现任竞越首席顾问、执委会主席。曾获《培训杂志》“2018～2019年度中国人才发展菁英奖”个人奖项最高奖——卓越贡献奖。作为行业的开创先锋和最早引进西方版权的传播者，早在1998年，朱力老师就签订了国内第一份版权课程代理协议，23年间先后引进和改编的20多门版权课程大多成为持续热销产品。作为培训行业坚守匠心的躬行者，他拥有庞大的学员基础，已覆盖50000余名学员，同时持续培养全职讲师超过200人。在大量接触各个行业客户的过程中，形成了完整而实用的商业敏锐度和领导力解决方案，受邀担任清华、复旦等国内各大商学院客座教授。